برای تغییر آماده اید؟
بسیاری از شرکتهای چاپ در طول چند سال گذشته کسبوکار خود را تغییر دادهاند. آیا شما هم میخواهید کسبوکار خود را متحول کنید؟ اگر این کار را نمیکنید، احتمالاً باید این کار را انجام دهید، زیرا هشداری مبنی بر اختلال در مقیاس بزرگ در پایگاه مشتریان خود دریافت کردهاید. در اینجا توصیههایی وجود دارد که ممکن است بخواهید در نظر بگیرید.
اسکات آنتونی – یک نظریهپرداز مدیریت تأثیرگذار که اشاره میکند نرخ سقوط رهبران صنعت از جایگاه خود در یک نسل دو برابر شده است – انتظار دارد که سه چهارم از ۵۰۰ شرکت بزرگ سهامی عام در آمریکا بین سالهای گذشته تا سال ۲۰۴۰ با کسبوکارهای جدید جایگزین شوند. این ضربالمثل قدیمی که اگر عمو سام عطسه کند، بقیه دنیا سرما میخورند، دیگر به اندازه گذشته درست نیست، اما احتمالاً مقیاس اختلال بر شرکتهای بزرگتری که چاپ عریض میخرند تأثیر خواهد گذاشت، پس آماده باشید.
۱. در مورد آنچه میخواهید – و چرایی آن – شفاف باشید
اسکات آنتونی – یک نظریهپرداز تأثیرگذار مدیریت که اشاره میکند نرخ سرنگونی رهبران صنعت از جایگاه خود در یک نسل دو برابر شده است – انتظار دارد که سه چهارم از ۵۰۰ شرکت بزرگ سهامی عام در آمریکا بین سالهای گذشته تا سال ۲۰۴۰ با کسبوکارهای جدید جایگزین شوند. این ضربالمثل قدیمی که اگر عمو سام عطسه کند، بقیه جهان سرما میخورند، دیگر به اندازه گذشته صادق نیست، اما احتمالاً مقیاس اختلال بر شرکتهای بزرگتری که چاپ عریض میخرند، تأثیر خواهد گذاشت، پس آماده باشید.
همه تحولات کسبوکار یکسان نیستند. وقتی مدیران از این اصطلاح استفاده میکنند، میتواند به یکی از سه چیز معنا دهد: انجام کاری که قبلاً انجام میدهید – اما بهتر؛ انجام کاری که اکنون انجام میدهید به روشی کاملاً متفاوت (مثال کلاسیک آن تغییر نتفلیکس از اجاره دیویدی به پخش آنلاین است)؛ یا تحولآفرین بودن – پرخطرترین اما اگر آن را درست انجام دهید (مانند اپل، تغییر از کامپیوتر به لوازم الکترونیکی مصرفی) و همچنین پربازدهترین.
تعداد نسبتاً کمی از چاپخانه های فرمت عریض میخواهند کسبوکار خود را به صورت استراتژیک تغییر دهند. به هر حال، بسیاری از آنها دلبستگی احساسی به فرآیند چاپ دارند. و با این حال، اپل هنوز هم کامپیوتر میفروشد، اگرچه بیشتر سود خود را از آیفونها به دست میآورد. شاید رهبران صنعت باید از خود بپرسند که آیا میتوانند با ارائه خدمات مختلف، پایگاه خود را گسترش دهند یا خیر؟ مشکل آشکار در اینجا این است که خریداران به طور ذاتی تأمینکنندگان خود را در دستهبندی قرار میدهند و چاپخانهداران ممکن است برای حرکت به سمت بالا در زنجیره غذایی با مشکل مواجه شوند. با این اوصاف، این تلاش ممکن است در درازمدت ارزشمند باشد.
۲. از خودتان بپرسید، آیا واقعاً میخواهید این کار را انجام دهید؟
بیایید کاملاً صادق باشیم، یک تحول بزرگ، به سبک اپل، یک شبه اتفاق نمیافتد. بسته به شرایط خاص شما، ممکن است احساس کنید که منطقیتر است که کمتر جاهطلب باشید. و اگر به فروش کسبوکار در پنج سال آینده فکر میکنید، احتمالاً حق با شماست.
۳. در مورد بازه زمانی واقعبین باشید
یک میل ناخودآگاه برای انجام هرچه بیشتر کارها در اسرع وقت وجود دارد که، هرچند جذاب است، اما افراد را به کم کردن از کارها تشویق میکند. از طرف دیگر، وقت تلف نکنید. یک طرح تحول سه تا پنج ساله احتمالاً سرعت خود را از دست خواهد داد. همانطور که یکی از مشاوران بیان کرد: «مشکل تحولات پنج ساله این است که، احتمالاً در اواسط فرآیند، مدیران شما دور هم مینشینند و میگویند: ‘باورم نمیشود که دو سال دیگر باید این را پشت سر بگذاریم.’»
۴. در مورد آن صحبت کنید
یکی از بزرگترین دلایل پروژههای مدیریت تغییر ناموفق، عدم ارتباط بین آنچه هیئت مدیره فکر میکند نیاز به اصلاح دارد و آنچه کارکنان فکر میکنند است. (چه برسد به آنچه مشتریان و تأمینکنندگان ممکن است فکر کنند.) هر کارمندی در مورد هر تحولی سه سؤال یکسان خواهد داشت: این برای من چه معنایی دارد؟، چه کاری را باید متوقف کنم؟ و چه کاری را باید شروع کنم؟ اگر بتوانید به این نگرانیها پاسخ دهید، در موقعیت بهتری برای پیشرفت قرار دارید.
۵. خارج از چارچوب فکر کنید
بله، این یک کلیشه است، اما یک اشتباه رایج مدیران عامل این است که کاملاً روی بخش خودشان تمرکز میکنند. ممکن است درسهایی وجود داشته باشد که بتوانید از شرکتهای صنایع دیگر – مثلاً در مورد جریانهای نقدی – بیاموزید که میتواند سود خالص شما را افزایش دهد. و اگر صادق باشیم، کدام یک از ما آنقدر باهوش هستیم که مثلاً از خواندن زندگینامه جذاب استیو جابز نوشته والتر ایزاکسون چیزی یاد نگیریم؟ کتاب «حسابرسی» نوشته دیوید هالبرستام، که کمتر مد روز است، اما به همان اندازه مفید است، روایتی قطعی از چگونگی باخت صنعت خودروسازی آمریکا به ژاپنیها از طریق کوتاهمدتگرایی، تکبر و فرآیند بودجهبندیِ تکهتکه است.
6. از خودتان تعریف نکنید
یکی از رذایل اصلی مدیریت بریتانیایی، اغراق در میزان تأثیر یک هزینه متوسط است. یک اشتباه رایج این است که در بهبود یک محصول، خدمات یا حتی تغییر برند یک شرکت سرمایهگذاری کنید و به اندازه کافی برای انتقال این تغییر سرمایهگذاری نکنید. دنیا آنقدر که فکر میکنید به شرکت شما علاقهمند نیست. با توجه به اینکه ما در زمانی زندگی میکنیم که دامنه توجه دائماً در حال کاهش است – روندی که با ظهور تیکتاک تسریع شده است – اگر کسی متوجه نشود، چه فایدهای دارد که کسبوکارتان را متحول کنید؟
7. وقتی برنده میشوید، آواز بخوانید
هیچ چیز به اندازه این تصور که هیچ چیز در حال تغییر نیست، مانع از تحولات نمیشود. فراموش نکنید که موفقیتها را به اشتراک بگذارید – و تبلیغ کنید – حتی به صورت غیرمستقیم (مثلاً قرار دادن توجه روی کسی که کاری استثنایی انجام داده است). در نهایت، مردم میخواهند در یک تیم برنده باشند – و بدانند که تلاشهایشان مورد توجه قرار گرفته است.
8. تسلیم نشوید
تغییر به ندرت آسان است، اما این بدان معنا نیست که ارزشمند نیست. همانطور که متفکر بزرگ مدیریت آمریکایی، روزابت ماس کانتر، زمانی گفت: “همه چیز در میانه راه شبیه شکست است.” و به یاد داشته باشید، واقعاً چیزی به عنوان “گذار یکپارچه” وجود ندارد. همانطور که به پیش میروید، ارزش دارد به یاد داشته باشید که، همانطور که بابی، برادر کوچکتر جان اف کندی، زمانی گفت: “یک پنجم مردم همیشه مخالف همه چیز هستند.”
9. انتظار زیادی نداشته باشید – و خیلی کم سرمایهگذاری کنید
بسیاری از کارشناسان هشدار میدهند که از هر ده برنامه تحول کسب و کار، هفت مورد شکست میخورند. این آمار آنقدرها هم که به نظر میرسد، قاطع نیست، زیرا مانند خود کلمه T، تعاریف مختلفی از شکست وجود دارد. میتواند به کوچکیِ شروع با هفت هدف و تنها دستیابی به پنج مورد از آنها یا به بزرگیِ فهمیدنِ این باشد که کل برنامهتان اساساً ناقص است. اغلب، برنامهها جایی بین این دو حالت افراطی قرار میگیرند. اغلب، شکست واقعی مربوط به نتایج نیست، بلکه مربوط به انتظارات اغراقآمیز از همان ابتدا است. مسئله این نیست که در مورد آنچه میخواهید مراقب باشید، بلکه مسئله این است که بدانید چه چیزی آرزو میکنید، چرا، و آیا آن آرزوها با منابعی که سرمایهگذاری میکنید متناسب هستند یا خیر.
۱۰. بدانید چه زمانی برنده شدهاید
اولین سوالی که قبل از شروع کل فرآیند باید بپرسید این است: موفقیت چه شکلی است؟ میتواند به سادگیِ افزایش گردش مالی یا چیزی کمی مبهمتر، مانند تغییر موقعیت کسبوکار باشد. تعریف شما از موفقیت، تقریباً ناگزیر، در طول مسیر تکامل خواهد یافت – که تا زمانی که فراموش نکنید در وهله اول چه چیزی را میخواستید به دست آورید، خوب است.
برنامه تحول شما باید به صورت دورهای بررسی، ارزیابی مجدد و در صورت لزوم، دوباره تعریف شود. و در مقطعی، باید ادعای پیروزی کنید. این به معنای بازگشت به خودراضی بودن نیست، بلکه به معنای دادن فضایی برای تجدید قوا به افراد و زمانی برای خودتان است تا قضاوت کنید که آیا تغییراتی که ایجاد کردهاید، برای کسبوکار ارزش ایجاد میکنند یا خیر.
